Le sigle fait souvent fuir les dirigeants de cabinet. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, ou GPEC, évoque des démarches lourdes, des tableaux interminables et un vocabulaire RH éloigné du quotidien d'un cabinet d'expertise comptable. C'est dommage, car la question qu'elle pose n'a jamais été aussi urgente : de quelles compétences le cabinet aura-t-il besoin dans deux ou trois ans, et les a-t-il aujourd'hui ?
La facture électronique et l'IA modifient le contenu des postes. Les départs à la retraite vont vider une partie des équipes. La pénurie de candidats rend chaque recrutement difficile. Dans ce contexte, piloter les compétences à l'intuition devient risqué. Le 81e Congrès de l'Ordre des experts-comptables, en septembre 2026, a d'ailleurs placé les compétences au cœur de son thème : « [Re]fondation des cabinets : environnement, valeur, compétences ».
Cet article propose une démarche simple, adaptée à la taille et à la réalité d'un cabinet, pour cartographier les compétences de vos équipes et en tirer des décisions concrètes.
Pourquoi la GPEC devient indispensable en cabinet
Les postes changent plus vite que les fiches de poste
L'automatisation réduit la saisie, le pointage et les rapprochements. Elle fait monter le contrôle, l'analyse et la relation client. Nous avons détaillé ce déplacement dans notre article sur le rôle des collaborateurs face à l'IA. Résultat : les compétences dont le cabinet a besoin ne sont plus celles qu'il a recrutées il y a cinq ans.
Recruter ne suffit plus à combler les écarts
Pendant longtemps, un cabinet qui manquait d'une compétence la recrutait. Sur un marché tendu, ce réflexe atteint ses limites : les profils sont rares, chers et longs à trouver. Une erreur de casting coûte cher, comme nous l'avons montré dans notre article sur le coût d'un recrutement raté. Développer les compétences en interne devient souvent la voie la plus sûre.
Les collaborateurs attendent une perspective
Un collaborateur qui voit son poste changer sans savoir vers quoi il évolue s'inquiète. Une démarche de GPEC, même légère, lui donne une visibilité sur ce qu'on attend de lui et sur la manière de progresser. C'est un levier direct pour fidéliser ses collaborateurs.
Une démarche en quatre étapes, adaptée aux cabinets
1. Définir les compétences dont le cabinet aura besoin
Partez de la stratégie, pas de l'existant. Quel cabinet voulez-vous être dans deux ou trois ans ? Plus orienté conseil, plus spécialisé sur un secteur, plus industrialisé ? Chaque orientation appelle des compétences différentes. Listez une quinzaine de compétences clés, pas davantage : techniques (révision, fiscalité, social), relationnelles (conduite d'entretien, pédagogie), numériques (maîtrise des flux, outils d'analyse) et managériales.
2. Évaluer les compétences actuelles
Pour chaque collaborateur, évaluez le niveau sur chaque compétence, avec une échelle simple à quatre niveaux : notions, autonome, confirmé, référent. L'évaluation se fait idéalement à deux, le collaborateur et son responsable, lors d'un entretien dédié. Ce croisement évite les biais et ouvre la discussion.
3. Identifier les écarts
En croisant besoins et niveaux actuels, les écarts apparaissent. Certains sont individuels : un collaborateur doit progresser sur la relation client. D'autres sont collectifs : personne dans le cabinet ne maîtrise réellement l'analyse financière des PME. Ce sont ces écarts collectifs qui orientent les décisions stratégiques.
4. Décider des actions
Pour chaque écart, trois réponses sont possibles : former, redéployer ou recruter. La formation s'impose quand la compétence peut s'acquérir dans un délai raisonnable. Le redéploiement, quand une personne a déjà la compétence mais l'exerce ailleurs. Le recrutement, quand la compétence est absente et longue à construire.
Les erreurs à éviter
Construire une usine à gaz
Une GPEC de cabinet n'a pas besoin d'un logiciel dédié ni de centaines de compétences. Un tableur bien tenu, une quinzaine de compétences et un entretien annuel suffisent pour démarrer. Mieux vaut une démarche simple appliquée qu'un référentiel parfait jamais utilisé.
En faire un exercice d'évaluation individuelle
Si les collaborateurs perçoivent la démarche comme un moyen de les noter ou de les trier, ils se fermeront. La GPEC doit être présentée pour ce qu'elle est : un outil pour préparer l'avenir du cabinet et la progression de chacun.
Ne pas suivre les actions
Une cartographie sans plan d'action ne sert à rien. Chaque écart identifié doit déboucher sur une décision, un responsable et une échéance. Le suivi se fait au minimum une fois par an, idéalement à chaque entretien individuel.
Oublier la formalisation des process
Les compétences s'exercent dans des process. Un cabinet qui n'a pas formalisé ses méthodes aura du mal à former ses équipes et à transmettre ses savoir-faire. Liberall Conseil accompagne d'ailleurs les cabinets dans la formalisation de leurs process, de la cartographie des activités à la rédaction de fiches.
Intégrer l'IA dans la démarche
L'IA intervient à deux niveaux dans la GPEC d'un cabinet.
D'abord comme objet. Elle modifie les compétences nécessaires : moins de production, plus de contrôle et d'analyse. La cartographie doit intégrer explicitement ces évolutions, en anticipant ce que les outils feront dans les douze à vingt-quatre mois.
Ensuite comme compétence à part entière. Savoir utiliser les outils d'IA de manière critique, vérifier leurs résultats et les intégrer dans les méthodes de travail devient une compétence à évaluer et à développer. Pour structurer cette appropriation, une démarche progressive permet d'intégrer l'IA en identifiant les cas d'usage utiles et en formant les équipes.
Ce que la GPEC change concrètement
Un cabinet qui a cartographié ses compétences prend de meilleures décisions. Il sait quels postes ouvrir et lesquels pourvoir en interne. Il oriente son budget de formation là où il est utile. Il anticipe les départs au lieu de les subir. Il donne à ses collaborateurs une perspective claire, ce qui réduit les départs.
Surtout, il aborde la transformation de la profession avec une vision. Plutôt que de subir l'automatisation poste par poste, il décide où il veut aller et organise les compétences pour y parvenir.
Conclusion
La GPEC n'est pas réservée aux grandes entreprises. Adaptée à la taille d'un cabinet, elle se résume à quatre questions : de quelles compétences aurons-nous besoin, lesquelles avons-nous, quels sont les écarts, et que faisons-nous pour les combler ? Dans une période où l'IA transforme les postes et où les recrutements sont difficiles, ces questions méritent une réponse écrite et suivie. Les cabinets qui prendront ce temps aborderont les prochaines années avec un avantage décisif : des équipes préparées plutôt que dépassées.
FAQ
Qu'est-ce que la GPEC en cabinet d'expertise comptable ?
C'est une démarche qui consiste à anticiper les compétences dont le cabinet aura besoin, à les comparer avec celles de ses équipes et à décider des actions pour combler les écarts : former, redéployer ou recruter.
La GPEC est-elle adaptée aux petits cabinets ?
Oui, à condition de rester simple. Une quinzaine de compétences, une échelle à quatre niveaux, un tableur et un entretien annuel suffisent pour démarrer.
Comment évaluer les compétences des collaborateurs ?
Idéalement à deux, le collaborateur et son responsable, lors d'un entretien dédié, sur une échelle simple : notions, autonome, confirmé, référent.
Comment l'IA change-t-elle la GPEC d'un cabinet ?
Elle modifie les compétences nécessaires, en réduisant la production et en renforçant le contrôle et l'analyse, et elle devient elle-même une compétence à évaluer et à développer.
Que faire quand un écart de compétence est identifié ?
Choisir entre trois réponses : former si la compétence s'acquiert rapidement, redéployer si quelqu'un la possède déjà, recruter si elle est absente et longue à construire.